Marathon statt Sprint ... Controlling in Zeiten digitaler Transformation

Controlling ist in Zeiten digitaler Transformationen kein Einmal-Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess der Veränderung. Die zunehmend Geschwindigkeit von Entscheidungsprozessen fordert dynamisch mitwachsende Kennzahlen um Entscheidungen mit Fakten zu unterlegen und eine aktive Steuerung von Unternehmen zu ermöglichen.

Torsten Dobritz / Senior Issue Manager peritas

Controlling ist eine Frage des virtuosen Umgangs mit Daten und so lautet die berechtigte Frage: Was bedeutet Digitale Transformation für das Controlling?

Aus Daten Informationen gewinnen!

Digitale Transformation bedeutet für das Controlling, dass sich zusätzlich zum Betrieb der Kernprozesse, mit denen Unternehmen ihr Geld verdienen, ein fortlaufender Transformationsprozess etabliert, um auf volatile Marktveränderungen und Marktchancen reagieren zu können. Dadurch sind schon heute häufig Entscheidungen mit Auswirkungen auf die laufenden Betriebs- und Projektplanung notwendig. Diese erfordern Budgetallokationen, führen zu Planabweichungen und müssen vor Aufsichtsgremien vertreten und verantwortet werden. Ein Controlling, das vorwiegend auf die Kontrolle der Einhaltung von Budgets und Ergebnissen ausgerichtet ist, schränkt unternehmerisches Handeln in solchen dynamischen Umfeldern ein.

Ein zukunftsfähiges Controlling muss trotz wachsender Planungsunsicherheit sowohl für den Betrieb der Kernprozesse als auch für die fortlaufende Transformation taugliche Steuerungsmodelle anbieten. Das bedeutet ...

  • ... Betrieb und Transformation werden in Planung und Berichtswesen getrennt.
    • Denn das Betriebsergebnis wird zunehmend durch Transformationsaufwände verwässert. Das erhöht die Intransparenz und kann zu Fehlentscheidungen führen.
    • Transformationsprojekte verfolgen strategische Zielsetzungen, betriebliche Investitionen verfolgen operative Zielsetzungen. Dies muss in den Controlling Prozessen Planung, Steuerung und Reporting berücksichtigt werden.
  • ... das Festhalten an etablierten Planungsprozessen wird überdacht,  
    • um einerseits die unternehmerische Handlungsfreiheit zurückzugewinnen
    • und andererseits die Kontrolle in immer dynamischeren Umfeldern zu behalten.
  • ... Planungen machen die „Veränderung“ zum zentralen Gegenstand
    • Betriebliche Planungen erfolgen auf Basis von Run Rates und prognostizierten Veränderungen. Damit wird „Veränderung“ zum betrieblichen Controlling-Objekt sowohl nicht beeinflussbare externer als auch planbare interner Veränderungen.
    • Transformatorische Aufwendungen und Investitionen dienen der Erreichung von strategischen Zielsetzungen. Auch strategische Ziele können an parametrisierbaren Veränderungen festgemacht werden. Damit werden diese Parameter der “Veränderung“ ebenfalls zu Controlling-Objekten.
    • Eine permanente Überwachung dieser Controlling-Objekte gibt nicht nur Feedback über den Handlungserfolg, sondern erlaubt
    • eine fortlaufende Prognose, die die etablierten Planungsprozesse ersetzen kann.
    • Solche Prognosen müssen zulassen, dass Teilplanungen zunehmend unterjährig konkretisiert werden können.
  • ... die gesamte Datenverarbeitung im Controlling, von der Sammlung bis zum Reporting, wird digitalisiert, d. h. keine händischen Berichte mehr!
  • ... ein monatlich nachträgliches Finanz-Reporting wird ergänzt ...
    • ... um ein fortlaufendes funktionales betriebliches Reporting, dass online als Self-Service zur Verfügung steht
    • ... um ein Strategie-Reporting, welches die Transformationsausgaben im Verhältnis zur strategischen Zielerreichung überwacht. Da sich die Erreichung strategischer Ziele meist nicht aus Buchhaltungsdaten heraus ableiten lässt, fehlt diese Information in heutigen Reports und sollte dringend integriert werden.
  • ... vorhandene Daten in Buchhaltungs- und Controlling-Systemen werden besser genutzt und zusätzliche Informationen integriert. Allein die Menge an Daten erfordert eine digitale Gewinnung und Verarbeitung in geeigneten Business Intelligence Systemen (BI).
  • ... Controlling-Ergebnisse werden relevanter und konkreter, z. B. in Form von Prozesskosten zur Steuerung der Kernprozesse und der Konkretisierung der tatsächlich eingetretenen oder erreichten Veränderung im Vergleich zur prognostizierten Veränderung.
  • ... Ergebnisse werden von Stakeholdern vor dem Hintergrund wachsender Volatilität, Unsicherheit und Komplexität auf deren Zukunftsfähigkeit hinterfragt. Mit anderen Worten: es zählt nicht mehr die Höhe von Budgets, sondern die Angemessenheit und Wettbewerbsfähigkeit von Ausgaben.

Der Controller wird zum internen Berater, der Fachbereiche und Geschäftsführung darin unterstützt, die richtigen Steuerungsinformationen online in Dashboards/Cockpits visuell auf Entscheiderniveau darzustellen. Gewonnen werden diese Informationen mit den Mitteln der Business Intelligence (BI). Der Controller wird auch zum agilen Entwickler, der aus einer Vielzahl verfügbarer Daten immer relevantere Informationen (Kennzahlen) zur Steuerung von Betrieb und Transformation gewinnt bzw. diese für die Stakeholder zur Verfügung stellt.

    Paradigmenwechsel: Vom Bachgefühl zur Transparenz!

    Das bedeutet Digitale Transformation für das Controlling:

    • die digitale Gewinnung aller erforderlichen Daten,
    • die Elimination jedes Systembruchs,
    • der Einbau von Intelligenz in Systeme,
    • der Paradigmenwechsel von Bauchgefühl zu Transparenz,
    • online statt analog,
    • Trennung von Betrieb und Transformation.

    Es ist ein Weg, der auch für das Controlling vorgezeichnet ist! Wenn die heutigen Steuerungsmodelle nicht mehr zu Ihrem digital transformierten Unternehmen passen, haben Sie den richtigen Zeitpunkt zur Umstellung verpasst. Darauf sollten Sie unbedingt achten.

    Die Steuerungssysteme eines Unternehmens anzupassen ist ein großer Schritt! Vor allem dann, wenn die Planungs- und Berichtsprozesse bislang ausreichten. Ein Paradigmenwechsel von fixierten Budgets auf eine Veränderungsplanung muss im ganzen Unternehmen und mit allen Stakeholdern vorbereitet und von allen akzeptiert bzw. verstanden werden. Damit die Veränderung gelingen kann, müssen viele Aspekte der Ausgangslage geklärt werden, vor allem Skill und Will im Controlling. Widerstände gegen die Aufgabe von Gewohntem, gegen Mehraufwand für den Umbau und das Erlernen von Neuem müssen beachtet und bearbeitet werden. Auch kann die angestrebte neue Transparenz so manchem Eigeninteresse entgegenstehen. Die Umstellung von Planung und Reporting muss im ganzen Unternehmen Schritt für Schritt vorbereitet und begleitet werden. Die Anbindung der Controllingsysteme an digitale Quellen kann nur Stück für Stück erfolgen, genauso wie die durchgängige Verarbeitung und digitale Bereitstellung der Ergebnisdaten. Der Umbau sollte daher größtenteils agil und an die jeweilige Ressourcensituation angepasst erfolgen.

    Praktische Umsetzung, ein pragmatischer Ansatz ...

    Doch wie, wann und wo beginnt man? Wie managt man die Risiken. Welche Risiken gibt es überhaupt? Wie kommuniziere und verkaufe ich das Thema? Was ist zu tun? Wo setze ich auf? Wo will oder muss ich hin? Kann und will die Organisation das überhaupt leisten? Will ich diese wichtige Kernkompetenz extern beziehen oder intern aufbauen?

    Wir haben die richtigen Antworten auf diese Fragen und können Sie bei der Transformation Ihres Controlling begleiten und unterstützen. Nachstehend ein Überblick, wie wir ein Projekt diesen Ausmaßes angehen:

    • Briefing & Einstiegspräsentation
    • Moderierte Einführungen für Controlling-Nutzer
    • Workshops / "... Steuerung & Kennzahlen ..."
    • Fitness-Check Controlling
    • Gemeinsame Entwicklung des Zielbildes
    • Steuerung des Einführungsprojektes (Projektmanagement)
    • Change Management / Teamentwicklung Controlling
    • Fachliche Umsetzungsberatung

    Wollen Sie wissen, ob es Zeit ist sich mit Veränderungen im Controlling zu befassen? Dann beantworten Sie folgende Fragen:

    Arbeiten Sie in einem Unternehmen, …

    • ... in dem das Controlling händisch erstellte Powerpoint-Folien und Excel-Tabellen fünf bis zehn Tage nach dem Stichtag vorlegt, die auf Soll-Ist-Vergleichen und ein intransparenten Kennzahlen basieren?
    • ... in dem Ergebnisbesprechungen in Führungskreisen auf Basis dieser Reports ein wachsendes Gefühl von Intransparenz hinterlassen?
    • ... das bis zu sechs Planungen (Mittelfrist-, Jahresplanung und 4 Forecasts im Jahr) durchführt, die gerade Führungskräfte und Leistungsträger über Gebühr beschäftigen?
    • ... wo Agilität und Entscheidungsdynamik Governance und Budgetprozesse vor Herausforderungen stellt?
    • ... in dem der Erfolg strategischer Initiativen nur unzureichend gemessen und gesteuert wird?

    Wenn Sie zwei oder mehr dieser Fragen mit JA beantworten, sollten Sie handeln. Wir unterstützen Sie gerne dabei. Sie erreichen uns HIER

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